Le monde du travail après la Covid-19 : les neuf questions que je me pose

LE MONDE DU TRAVAIL APRES LA COVID-19 : LES NEUFS QUESTIONS QUE JE ME POSE

 
Nos vies ne seront plus jamais les mêmes. Je ne pense pas que ce soit une exagération, c'est un fait. Depuis le début de l’épidémie, notre monde a complètement changé. Si on prend un peu de recul et qu’on réfléchit vraiment à l'ampleur et à la rapidité de ce qui se passe autour de nous, c'est impressionnant - nous ne vivrons probablement plus jamais rien de tel de notre vivant. C'est comme si une ligne avait été tracée dans le sable, séparant la vie d'avant la crise et la vie d'aujourd'hui et de demain - l'avant et l'après.

La pandémie nous a tous obligés à remettre en question de nombreux éléments de notre vie quotidienne. Elle nous a forcés à réfléchir à ce qui compte vraiment pour nous et pour le monde dans lequel nous vivons. Elle nous a poussés à remettre en question nos habitudes, nos routines et nos valeurs, tant dans notre vie personnelle que professionnelle. Aucun autre moment de ma vie ne m’avait poussé à une réflexion si profonde et n’avait entraîné autant de changements fondamentaux en si peu de temps.


Nos clients et nos entreprises ne seront plus jamais les mêmes

La pandémie de Covid-19 a changé nos habitudes de consommation. Les entreprises que nous dirigeons doivent donc elles aussi changer, si nous voulons survivre et prospérer dans la prochaine ère de travail, l'après-crise. Bien que chaque pays se trouve à un stade différent de la pandémie et que de nombreuses entreprises s'efforcent de faire face à la situation actuelle, sans parler des répercussions futures, il est important que nous commencions à nous concentrer sur l'avenir le plus tôt possible. Il serait naïf de notre part, presque catastrophique en fait, de penser que les choses vont simplement revenir à la normale comme elles l'étaient au début de l'année. A mon avis, cela n’arrivera pas.

Assurer la sécurité des employés et la reprise de l’économie 

Alors que les restrictions ne cessent d’évoluer à travers le monde et qu’une seconde vague touche la France et l’Europe actuellement, les dirigeants d'entreprises du monde entier cherchent à comprendre comment réagir au mieux et planifier la nouvelle ère du travail. J'aimerais que nous puissions simplement appuyer sur un bouton pour avancer rapidement de quelques mois et voir ce à quoi nous devrons faire face, mais bien sûr cela est impossible, nous devons donc trouver ce qu'il faut faire en temps réel.

Pour que les salariés se sentent pleinement sereins à nouveau, il faudra probablement attendre que le nombre de personnes infectées par le virus soit proche de zéro et qu'un vaccin soit disponible, comme l’indique un certain nombre de rapports. C’est pourquoi il nous appartient, en tant que dirigeants, d'essayer de dissiper certaines de ces inquiétudes et cette anxiété, en étant clairs et en tenant compte des plans de relance, et en les communiquant largement, d'une manière inclusive, qui résonne à tous les niveaux et avec chaque personne, en respectant chaque circonstance unique.

Mais il s'agit d'un sujet sensible, qui a d'énormes implications sanitaires et économiques à une échelle à laquelle nous n’avions jamais été confrontés auparavant et, honnêtement, personne sur Terre n'est expert en la matière. Par-dessus tout, ma préoccupation immédiate dans mon entreprise est de m'assurer que les mesures que nous prenons garantissent la santé des employés et dissipent certaines de leurs craintes, tout en minimisant le risque de contamination. Le retour au travail s’est organisé différemment selon les circonstances, les secteurs et les entreprises. Le confinement a démontré que certaines fonctions peuvent s’effectuer à distance. Certains employés expriment aujourd’hui leur volonté de continuer à travailler depuis leur domicile, que ce soit une partie de la semaine ou à 100%. Tout ceci nous montre que le monde post-Covid sera bien différent du monde d’avant la crise.

La crise nous a donné le temps de réfléchir, alors profitons-en 

Comme j'y ai fait allusion plus tôt, beaucoup semblent avoir hâte de « revenir à la normale » dès que possible. Mais ce que nous considérions comme « normal » avant l’épidémie ne le sera plus après la crise. Cette pandémie va changer à jamais ce que nous avons, dans le passé, considéré comme « normal ». Le problème, c'est que nous ne savons pas encore vraiment à quoi ressemblera la future « normalité », et nous ne le saurons peut-être pas avant un certain temps.

En tant que dirigeants, il est de plus en plus urgent que nous soyons en mesure de faire évoluer rapidement nos organisations pour qu'elles s'adaptent au nouveau monde. Cependant, je m'empresserai de ne pas prendre de décisions précipitées à long terme - après tout, les choses semblent changer tous les jours.

Etrangement, cette crise, et plus particulièrement les semaines de confinement, nous a permis de prendre le temps de réfléchir. Pendant le confinement, le monde tel que nous le connaissions a été momentanément mis en pause et, malgré la hâte de retourner sur notre lieu de travail, nous avons eu l'occasion de réfléchir de façon approfondie, et notamment de revoir la manière dont nous travaillons et gérons nos entreprises.

Dans nos vies d'avant la crise, beaucoup d’entre nous manquions de temps, nous étions toujours pressés, à faire des choses apparemment urgentes et en retardant ou ignorant souvent les choses importantes, parce qu'elles nous demandaient trop de temps et n'apportaient pas de gratifications ou de résultats immédiats. Je me demande combien d'entre nous répètent ce schéma aujourd’hui, et combien sont ceux qui prennent du recul et se demandent s’il existe une autre façon de vivre et de faire.

C’est le moment de vous poser les bonnes questions qui vous aideront à assurer l'avenir de votre entreprise. Allez au-delà des questions opérationnelles à court terme, et réfléchissez à la manière dont le monde pourrait changer et dont votre organisation, à sa manière, devra répondre aux changements sans précédent auxquels nous sommes tous confrontés.

Je vous encourage également à réfléchir aux éléments de l’ancienne « normalité » que vous emporterez avec vous dans l'après-crise et pourquoi, et ceux auxquels vous ferez volontiers vos adieux. Ne pas savoir ce qui nous attend est effrayant, et nous sommes tous réticents à l’idée d’abandonner ces choses qui nous avaient pourtant bien servis dans le passé. Mais, soyons honnêtes, la majorité des entreprises devront trouver un nouveau produit ou service, un nouveau marché, une nouvelle façon de faire, une nouvelle relation avec les employés et les actionnaires, une nouvelle méthode pour évaluer notre performance, etc. Si l’avenir est si différent, ces choses que nous avons gardées du passé sont-elles toujours pertinentes ? 

Alors que nous nous apprêtons à entrer dans une nouvelle ère du travail : qu'est-ce qui va changer ?

C'est une grande question. Je suis sûr qu'elle fera l'objet de nombreux ouvrages et livres blancs, ainsi que de nombreuses conférences et webinaires dans les années à venir. Comme je l'ai dit, je pense vraiment que nous allons commencer à faire la distinction entre nos vies « d’avant la crise » et « d’après la crise », tant du point de vue personnel que du point de vue professionnel. L'impact de ces changements sera énorme.

L'ampleur de ce qui nous attend est difficile à imaginer, bien qu'il existe déjà de nombreuses prédictions d‘experts. Je ne vais pas faire la même chose et prétendre que je suis capable d'expliquer comment le monde du travail est susceptible de changer. Mais ce que je peux faire, c'est partager avec vous certaines des questions plus générales qui me viennent à l'esprit lorsque j'essaie de comprendre l'impact réel que cette pandémie aura sur ma propre entreprise, dans l'espoir que cela puisse vous inspirer et vous aider à identifier les changements que vous devrez entreprendre au sein de votre organisation. 

Voici ces questions :

1.    En réaction à cette crise, nos clients changent - cela signifie que nos organisations doivent changer également, et vite pour rester pertinentes pour notre clientèle. De nombreuses organisations avant-gardistes nous ont déjà montré qu’un changement de stratégie rapide comme l'éclair est tout à fait possible. Prenez par exemple Burberry, qui a transformé sa production pour fabriquer des blouses médicales, les enseignants qui donnent leurs cours à distance, les restaurants qui se sont tournés vers la livraison à domicile du jour au lendemain et, bien sûr, les innombrables PME qui ont transformé leur activité pour aider leur communauté en ces temps difficiles. En effet, comme le dit le Dr Maggi Evans, « On sait depuis longtemps qu'une crise, ou un sentiment d'urgence, est un puissant catalyseur de changement et de créativité ». Cette crise n'est pas différente. Alors, devrons-nous repenser notre business model ou nos domaines d'intérêt stratégique ? Comment les besoins, les désirs et les attentes de nos clients vont-ils changer à la suite de cette crise ? Quel sera l'impact sur les services que nous fournissons et sur les personnes que nous recrutons ? L'objectif premier de notre organisation sera-t-il toujours valable dans le nouveau monde ? Quel sera l'impact sur la planification de nos effectifs ? Cela créera-t-il des déficits de compétences que nous devrons combler ? Les emplois existants seront-ils perturbés ou modifiés ? Faudra-t-il créer de nouveaux postes ?
 
2.    En quelques semaines seulement, d'énormes infrastructures ont été mises en place par presque toutes les entreprises de la planète, à une vitesse fulgurante, pour permettre à leurs employés du monde entier de travailler depuis chez eux au moment du confinement. C'est un exploit, qui mérite d'être reconnu. Qui aurait cru cela possible avant la crise ? C’est incroyable. Alors, ces infrastructures sophistiquées resteront-elles en place (et seront-elles développées davantage) pour permettre un travail à distance plus régulier et plus cohérent à l'avenir ? Si oui, qu'est-ce que cela signifie pour le recrutement, l'intégration, la formation et la gestion des performances de nos employés ? Si les postes des salariés ne nécessitent pas de travailler 5 jours par semaine dans un bureau, qu'est-ce que cela signifie pour l'aménagement de l'espace de travail ? Peut-être plus important encore, comment allons-nous maintenir notre culture d'entreprise si une grande partie de nos employés sont « absents » à un moment donné ?
 
3.    Le rythme de l'automatisation et de la numérisation s'est accéléré dans de nombreuses entreprises pendant la crise, et beaucoup prévoient d’intensifier leur activité à l'avenir. En fait, une enquête menée par EY a révélé que 41 % des personnes interrogées « ont déclaré qu'elles investissaient dans l'accélération de l'automatisation à mesure que les entreprises se préparaient à un monde d'après-crise ». Comment cette tendance se manifestera-t-elle, et quel sera son impact sur les postes et les compétences existants au sein de notre entreprise et chez nos clients ? La manière dont nous fournissons nos services sera-t-elle la même ? Il est clair que la pandémie a modifié le comportement des consommateurs, par exemple, beaucoup préfèrent les services en ligne aux interactions en face-à-face.
 
4.    La crise a vraiment mis en évidence la véritable valeur de certains travailleurs clés, souvent sous-estimés avant cette pandémie. Après tout, ils ont accompli la tâche la plus importante qu'on puisse imaginer : sauver des vies, mais en prenant le risque d’être contaminés eux-mêmes. Je parle bien sûr du personnel médical et des services sociaux, mais aussi des éboueurs, des agents de nettoyage, des employés de supermarché, des chauffeurs de camion et de bus, la liste est longue. Cette pandémie va-t-elle nous amener à nous interroger sur notre définition interne des « fonctions les plus importantes » au sein de nos sociétés ?
 
5.    Cette crise transforme les valeurs, les comportements et les mentalités de beaucoup de monde. En fait, selon Reuters, une étude réalisée en Chine a révélé que « l'épidémie de coronavirus a entraîné un changement de mentalité : on observe une moindre tolérance à l'égard des comportements individualistes et une plus grande tendance à apprécier les contributions des autres ». Quel sera l'impact sur leur perception du travail ? Les actifs seront-ils plus enclins à travailler pour des organisations axées sur des objectifs précis et chercheront-ils à donner plus de sens à leur travail ?
 
6.    Selon le Forum Economique Mondial, en mars 2020, plus d'un milliard d'étudiants n'étaient pas en mesure d'aller à l'école ou à l'université. Selon la durée de cette crise, la perturbation potentielle du secteur de l'éducation pourrait-elle entraîner à l'avenir pour nos entreprises une pénurie de compétences à long terme ? Que pouvons-nous faire pour atténuer ce problème ? Le monde était confronté à une crise des compétences et de l'apprentissage avant la Covid-19. Avec l'augmentation du chômage dans de nombreux pays et une nouvelle évolution des compétences requises par les organisations, qu’allons-nous faire pour répondre aux besoins en formation des employés pour qu’ils puissent s’adapter à cette nouvelle ère du travail ?
 
7.    Comment allons-nous remercier toutes ces personnes qui ont brillé pendant la crise et qui ont apporté une réelle valeur ajoutée ? Ces personnes étaient peut-être passées quelque peu inaperçues avant la crise, alors comment pouvez-vous reconnaître leur contribution et accélérer leur évolution ? La crise nous a-t-elle amenés à réévaluer nos méthodes traditionnelles d'évaluation au sein de nos organisations ?
 
8.    La crise nous a montré que des événements de grande ampleur, en apparence inimaginables, sont possibles (et qu'ils sont susceptibles de se reproduire, mais sous différentes formes, par exemple des cyber-attaques ou une catastrophe écologique). Alors, dans cette optique, comment pouvons-nous assurer l'avenir de nos produits et services, et de nos collaborateurs ? Que pouvons-nous faire, en tant que dirigeants, pour nous assurer que nos collaborateurs travaillent de manière agile, adaptative, collaborative et résiliente ? Comment pouvons-nous réfléchir à la structure du capital de notre entreprise et à l'équilibre des priorités entre toutes les parties prenantes, qu'il s'agisse des dirigeants, des employés, des clients, des fournisseurs ou des communautés dans lesquelles nous travaillons ?
 
9.    Pendant le confinement et la période qui a suivi, beaucoup de nos employés ont acquis une plus grande autonomie, lorsqu’ils ont été autorisés à organiser leur travail de la manière qui leur convenait le mieux. Comment pouvons-nous encourager à l'avenir cette démarche positive pour garantir que leur potentiel soit pleinement exploité ? Comme l'indique un article de la Harvard Business Review : « Les dirigeants ont une occasion sans précédent de repenser les postes et les fonctions en réorganisant le travail et en faisant en sorte que les employés assument des responsabilités différentes pour mieux répondre aux besoins évolutifs de leurs organisations, de leurs clients et de leurs employés ». 
 
Bien entendu, l'impact de cette crise sera différent selon les secteurs et il est difficile de le prévoir. Le monde est changeant et complexe, et certains secteurs connaissent un ralentissement de la demande, comme par exemple le secteur de la beauté ou certains domaines du Retail. Malheureusement, tous les secteurs n'ont pas les mêmes opportunités, comme l'affirme Erik Gordon, professeur à la Ross School of Business de l'université du Michigan.

Mais, si rien n'est certain pour l'instant, ce qui est sûr, c'est qu'il y aura un lendemain, et que ce lendemain offrira à chacune de nos entreprises une opportunité, si nous la recherchons suffisamment, et si nous nous posons les bonnes questions, aussi difficiles soient-elles. Les gagnants seront ceux qui sauront réfléchir de manière approfondie au quoi, pourquoi, comment et qui. Les perdants seront ceux qui se contenteront d'attendre que tout revienne comme avant.

Alors, quelles sont les questions que vous vous posez en tant que dirigeant en ce moment ? Il serait bon de partager vos réflexions. Je pense qu'il est temps que nous nous réunissions tous en tant que communauté internationale des entreprises pour remettre le monde du travail en marche de la manière la plus sûre et la plus efficace possible. Pour cela, nous devrons concilier les préoccupations sanitaires à court terme et la nécessité à long terme d'avoir une économie dynamique, qui assure des moyens de subsistance et paie les impôts qui soutiennent les services publics dont nous avons évidemment besoin. À plus d'un titre, il s'agit d'une expérience sociale planétaire, alors partageons tous ce que nous avons appris en cours de route, pour mieux nous préparer à ce qui nous attend.
 
Ce billet de blog a été publié à l’origine sur LinkedIn.
 
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A propos de l'auteur
 
 
Alistair Cox

Alistair est le PDG de Hays plc depuis septembre 2007. Ingénieur aéronautique de formation (Université de Salford, Royaume-Uni, 1982), Alistair a commencé sa carrière chez British Aerospace dans la division des avions militaires. De 1983 à 1988, il a travaillé pour Schlumberger, où il a occupé plusieurs postes de terrain et de recherche dans le secteur Oil & Gas, en Europe et en Amérique du Nord.

En 2002, Alistair est retourné au Royaume-Uni pour devenir PDG de Xansa, une société britannique de services informatiques et de gestion de back-office. Au cours de ses cinq années chez Xansa, il a restructuré la société pour en faire un leader des services de back-office dans les secteurs public et privé au Royaume-Uni. Il a également mis en place l'une des plus importantes opérations offshore du secteur, avec plus de 6 000 personnes basées en Inde.
 

Traduit par Noémi Capell.

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