10 qualités indispensables aux grands leaders de l'après-Covid

10 QUALITES INDISPENSABLES AUX GRANDS LEADERS DE L'APRES-COVID

 
En temps de crise, nous nous tournons spontanément vers nos dirigeants, et les derniers mois ont certainement constitué l'un des plus grands défis auxquels ces derniers ont pu être confrontés. Cependant, une fois les obstacles initiaux imposés par la pandémie écartés, les dirigeants devront se préparer à évoluer dans un monde du travail profondément transformé, où les pratiques de travail à distance, hybrides et flexibles seront les pierres angulaires de la « nouvelle normalité ».

Dans cette optique, voici 10 des compétences dont les dirigeants auront besoin dans l’après-Covid.

1. L'intelligence émotionnelle

L'intelligence émotionnelle est peut-être la plus importante de toutes les compétences dont les dirigeants auront besoin dans l’après-Covid. L'intelligence émotionnelle (IE) est la capacité à gérer nos émotions, ce qui nous permet de mieux faire face aux situations de crise. Notre IE nous permet également d'apprécier et de comprendre les émotions des autres. L'ensemble des compétences sociales et émotionnelles qui composent l’IE est crucial pour prendre les meilleures décisions et développer les meilleures relations possibles, face aux changements constants, à l'incertitude et à l'instabilité du monde du travail post-Covid.

Un leader émotionnellement intelligent a une bonne compréhension de ses propres émotions et de celles des autres, et il sait les gérer efficacement. L'intelligence émotionnelle, l'empathie et la compassion sont toutes des qualités que l’on retrouve souvent chez les leaders les plus compétents. Attention, le leadership compassionnel ne consiste pas à s'adoucir ou à se laisser faire. Il faut plutôt s'attacher à des qualités comme la conscience de soi et la compassion envers soi-même, ainsi qu'à la capacité de se mettre à la place d'autrui.

2. Capacité d'adaptation

Face à la crise actuelle, les dirigeants ont dû s'adapter et relever de nouveaux défis et cela presque quotidiennement. Toutefois, nous avons appris qu'il était possible d'opérer des changements importants du jour au lendemain, on peut penser par exemple à la mise en place rapide du télétravail. Nous savons donc que nous sommes capables de nous adapter très vite et que nous disposons des ressources nécessaires pour le faire. Dans le monde de l’après-Covid, il nous faudra continuer à travailler de cette manière pour faire face aux nouveaux changements et aux incertitudes, qui ne manqueront pas de se présenter. 

Cela signifie que les entreprises et les équipes dirigeantes devront continuer à adopter une approche agile et flexible, en associant une attitude souple à un solide planning prévisionnel. Différentes stratégies doivent être mises en place pour atteindre les objectifs, de sorte que, quelles que soient les circonstances auxquelles l'entreprise est confrontée, elle ait toujours plusieurs solutions potentielles à disposition. Dès maintenant, il faut prévoir des plans d'urgence qui aideront l'entreprise à relever les nouveaux défis posés par le monde du travail post-pandémie, qui ne cesse de se transformer. Sachez toutefois qu'il faudra se préparer à les faire évoluer rapidement, et dans une toute autre direction, si nécessaire.

Les leaders les plus performants et les plus compétents dans le monde post-Covid seront sans doute ceux qui auront la confiance et la conviction nécessaires pour faire évoluer leurs stratégies. Ils sauront aussi adopter selon les circonstances une approche souple et disposer des ressources nécessaires pour entreprendre rapidement les changements qui s'imposent.

3. Communication

À l'heure où tant de choses restent incertaines, les collaborateurs attendent des dirigeants une indication de la voie à suivre. La façon dont les leaders communiquent ces informations à leurs équipes peut donc avoir un impact considérable.

Il est capital de savoir communiquer de manière sincère, claire et régulière, mais aussi de faire preuve d'honnêteté et de vulnérabilité, et d’être capable d'admettre que l’on n’a pas toutes les réponses, mais que l’on s'efforce de les trouver. 

Comme le rappelle Alistair Cox, PDG de Hays plc : « Lorsqu'un événement aussi destructeur se produit, et que les gens sont inquiets, anxieux et effrayés, ils se tournent vers le dirigeant de l'entreprise pour obtenir des réponses - des réponses que nous, en tant que dirigeants, n'avons pas toujours. Mais dans des moments comme celui-ci, il n'y a pas d'endroit où se cacher, vous devez être sur le devant de la scène. La clé est de maintenir une communication régulière, et de donner des directives de manière claire, honnête, sincère et humble, afin de guider et de rassurer les collaborateurs, même lorsque ce réconfort est difficile à donner ».

La communication doit également être adaptée aux nouvelles exigences des équipes hybrides, dans lesquelles certains collaborateurs peuvent être présents dans les bureaux de l'entreprise, tandis que d'autres travaillent à distance. Les deux groupes doivent pouvoir compter sur une communication claire et équitable, afin que chaque membre se sente impliqué de la même manière.

4. Résolution créative des problèmes

On prétend depuis longtemps que ce sont les crises et les restrictions, plutôt que la stabilité et la liberté, qui contribuent le plus à stimuler la créativité et l'innovation. Charlotte Gifford, qui écrit pour European CEO, constate que « nous supposons souvent que nous sommes plus créatifs lorsque nous disposons d'une abondance de temps et de ressources à portée de main, mais la recherche suggère que les contraintes nous aident à libérer nos idées les plus brillantes ».

Pour illustrer son propos, Gifford se réfère à une analyse de 145 études universitaires réalisée en 2018, qui démontre que si l'abondance de ressources nous incite à ne proposer que les solutions disponibles les plus faciles, la rareté des ressources tend à produire les solutions les plus originales.

La crise du coronavirus, comparée à la guerre par certains, illustre parfaitement ce constat. La demande élevée de ventilateurs, d'équipements de protection et de désinfectants pour les mains a conduit les organisations de tous les secteurs à imaginer toutes sortes de solutions souvent inattendues. Nous avons vu des ingénieurs de Formule 1, par exemple, fabriquer des appareils respiratoires, et des brasseurs produire du désinfectant pour les mains.

Une telle ingéniosité est apparue au cours de la pandémie pour répondre à l'urgence de la situation. Dans l’après-Covid, la capacité à relever les défis de manière créative, à sortir des sentiers battus et à innover restera indispensable. Ceci est d'autant plus vrai que la digitalisation s'accélère et que les demandes et les attentes des clients évoluent plus rapidement que jamais.

L'un des principaux enseignements de ces derniers mois est que les dirigeants ne peuvent pas espérer pouvoir toujours faire les choses comme ils l'ont toujours fait. Et même s'ils ne prennent pas l'initiative d'innover, l'évolution de la situation et des besoins finira probablement par leur forcer la main. 

5. L'esprit critique

Étroitement lié au point précédent sur la créativité et la résolution de problèmes, l'esprit critique sera impératif dans le monde de l’après-Covid, pour la simple raison que les circonstances nouvelles et inconnues auxquelles nous sommes confrontés aujourd’hui sont susceptibles de présenter de nouveaux défis.

Mais qu'est-ce que l’esprit critique ? Contrairement à une idée reçue, le terme « esprit critique » n'est pas synonyme d'intelligence, même si l'intelligence est une composante de l'esprit critique. Après tout, nous avons probablement tous rencontré des personnes qui étaient douées pour les équations mathématiques complexes, mais qui avaient tendance à prendre de mauvaises décisions.

Pour développer l’esprit critique, les leaders peuvent prendre un certain nombre de mesures, notamment suivre des cours en ligne, apprendre à remettre en question leurs opinions et encourager les membres de leur équipe à penser de manière plus critique et objective.

En cette ère nouvelle et imprévisible, nous devons tous être prêts à remettre régulièrement en question notre façon de penser. En développant leur pensée critique pour explorer les problèmes sous tous les angles possibles, les dirigeants peuvent imaginer de meilleures solutions.

6. Inclusivité

L'essor du télétravail est l’un des changements clés apporté par la pandémie, tout comme la mise en place de nouvelles équipes hybrides. Pour les dirigeants, jamais il n’a été plus important d’encadrer les équipes de manière inclusive, en veillant à ce que chaque membre sente que son travail a de la valeur.

Comme l'a écrit Dan Robertson, Directeur de la Diversité et de l'Inclusion au sein du Réseau des employeurs pour l'égalité et l'inclusion (ENEI en anglais), les dirigeants inclusifs ont tendance à incarner une vision convaincante qui inspire la diversité de pensée. Ils font également preuve de beaucoup d'empathie, acceptent chaque personne sans préjugé et ils sont capables d'écouter les opinions de divers groupes.

M. Robertson a également noté qu'un leadership insuffisamment inclusif nuit à l'innovation. Même avant la crise sanitaire, il était déjà capital pour les dirigeants d'adopter une approche inclusive pour éviter la « pensée de groupe », qui peut être très préjudiciable à la prise de décision au sein de l'organisation, mais aussi pour limiter au maximum les biais cognitifs lors de la sélection, de la fidélisation et du recrutement des talents.

Nick Deligiannis, Directeur Général de Hays Australie et Nouvelle-Zélande, a récemment expliqué comment encadrer les équipes hybrides de manière inclusive. Parmi les actions à entreprendre, on peut citer la définition des attentes et la responsabilisation de l'ensemble du personnel en amont, la nécessité de consacrer à chacun une attention et un investissement équivalents, ou encore le rejet de la culture du « eux et nous », dans laquelle des frictions peuvent apparaître entre les employés en télétravail et ceux au bureau.

7. Un engagement en faveur de l'apprentissage en continu 

Comme le dit Alistair Cox, « Rien de ce que j'aurais pu apprendre à l'école de commerce n'aurait pu me préparer aux quatre derniers mois. Si ces semaines ont sans aucun doute été parmi les plus difficiles de ma carrière, elles ont également été parmi les plus précieuses sur le plan des enseignements tirés. » 

La crise sanitaire a pu mettre en lumière l'importance de l'apprentissage continu, peu importe le niveau d'ancienneté. Encore plus dans le monde de l’après-Covid, les dirigeants doivent veiller à apprendre tout au long de leur carrière, tout en encourageant leurs équipes à faire de même et à rester à l'affût de nouvelles opportunités pour améliorer continuellement leurs compétences.

Selon Alistair Cox, « on n'est jamais trop âgé ou trop vieux pour apprendre quelque chose de nouveau. En fait, les meilleurs dirigeants que je connais sont ceux qui apprennent toujours de nouvelles choses, qui lisent ou qui s'informent sans cesse et, surtout, qui font toujours de leur développement une priorité personnelle. Ces personnes sont souvent à la tête d'entreprises très performantes, et ce n'est pas une coïncidence. À mon avis, si le dirigeant d'une entreprise prend à cœur son propre apprentissage, l'ensemble de ses effectifs en fera généralement autant. Et cela ne peut que mener à de belles choses. »

8. Une prise de risque réfléchie

La capacité à prendre des risques réfléchis et calculés a toujours été un élément important du leadership. Aujourd'hui, cependant, cette compétence est sans doute devenue encore plus essentielle. Après tout, nous vivons une période de grande incertitude et de transformation permanente du monde du travail. Les dirigeants doivent être prêts à saisir les opportunités qui se présentent, ce qui implique toujours une part de risque et d'aventure dans l'inconnu.

Pour faire de la prise de risque un élément efficace de votre propre stratégie de leadership, vous devez d'abord vous assurer que vous avez un objectif et une vision clairs, et rassembler toutes les informations dont vous aurez besoin pour évaluer les risques associés à une action donnée. Il est également essentiel de prendre en compte les coûts de l'action en question par rapport à vos ressources, ainsi que de mesurer les résultats positifs et négatifs potentiels de cette prise de risque.

9. Résilience

L'importance de la prise de risque est étroitement liée à celle de l'adoption d'une attitude positive et proactive, quelles que soient les circonstances dans lesquelles se trouve le dirigeant.

Il est impossible, même pour le leader le plus efficace, de ne connaître que le succès, aussi bien sur le plan personnel que professionnel. La réalité est que, pour un dirigeant, il y aura des revers de temps en temps, et pour surmonter ces déceptions et ces échecs, il faudra faire preuve de résilience. Selon le site internet IMD, les leaders résilients ont « la faculté de rester sous pression sans se laisser abattre, de faire face aux situations de crise et de s'adapter. Ils savent rebondir après un échec. Ils parviennent aussi à surmonter des difficultés majeures sans pour autant nuire aux autres ou à leur entreprise. »

Les troubles auxquels de nombreuses organisations ont été confrontées au cours de la crise n'ont fait que souligner la nécessité pour les leaders de savoir réagir efficacement sous pression. Un leader résilient sait voir dans chaque échec des opportunités intéressantes, affronte les obstacles avec détermination et a une grande capacité à puiser en lui-même la force nécessaire pour faire face aux moments les plus difficiles, au niveau personnel comme professionnel.

10. Authenticité

Le succès d'une entreprise repose sur les relations humaines. Ainsi, la démarche des dirigeants ne doit pas être froide et impersonnelle : elle doit au contraire être humaine et authentique. S’il est important de le souligner aujourd'hui, c’est parce que, malgré l'hyperconnexion du monde actuel, il semble que nous risquions de perdre (au lieu de gagner) ce sentiment de connexion humaine. Nous sommes une espèce naturellement sociale, et nous devons travailler ensemble pour trouver des solutions efficaces.

L'essor du télétravail a, du reste, tendance à accentuer le sentiment de solitude des équipes. Par conséquent, l'une des principales priorités des dirigeants pour les mois et les années à venir doit être de restaurer l'authenticité et le sens du lien humain au travail. 

Les leaders ne doivent pas non plus craindre de faire preuve de vulnérabilité, une autre qualité qui ne semble pas forcément au premier abord bénéfique au leadership. Pourtant, le fait de s'ouvrir à ses collaborateurs, que ce soit pour leur faire part de ses préoccupations et de ses objectifs, peut en réalité servir d'exemple d'honnêteté et de confiance.

En osant se montrer vulnérable pour admettre que l'on n'a pas toutes les réponses à un problème donné, on laisse aux autres membres de l'équipe la possibilité de donner leur avis et leurs idées. Être vulnérable contribue également à se rendre plus accessible aux membres de l’équipe, tout en leur démontrant que chacun est libre d'être soi-même.

Même si la crise a eu un impact considérable dans le monde de l'entreprise, toutes les qualités mentionnées ci-dessus étaient déjà indispensables et valorisées dans le leadership d'hier. Néanmoins, elles sont sans doute devenues encore plus importantes aujourd’hui, alors que tant de choses ont changé et tant d'autres restent incertaines. Ce ne sont donc pas seulement les compétences listées ci-dessus qui aideront les leaders à devenir meilleurs dans les mois et années à venir, mais aussi la capacité à adopter différents styles de leadership selon les situations.
 
Mounia Jafari, Directrice Regionale Adjointe, en collaboration avec Noémi Capell.

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