Situation n°1 : Vous lancez un nouveau projet stratégique, vous organisez donc une réunion avec votre équipe. Au cours de cette réunion, on vous pose une question qui remet en question votre façon de penser. Vous êtes pris au dépourvu. D'autres questions du type "pourquoi ?" et "et si ?" vous sont posées. Vous faites abstraction de ces questions. Vous les interrompez. Les choses ne se passent pas exactement comme vous le vouliez. Vous passez au point suivant à l'ordre du jour. Il y a beaucoup de choses à faire, ce n'est pas le moment de débattre ou de faire du brainstorming. Il n'y a plus rien à discuter, seulement des actions à prendre, des processus à suivre et des délais à fixer. Le projet est réalisé dans les temps, mais cela n'a pas fait bouger les choses. Cela ne vous a pas enthousiasmé. Vous n'en êtes pas nécessairement fier, c'est davantage une tâche en moins sur votre liste des choses à faire. Et là, ça vous saute aux yeux : le problème, c’est vous !

Situation n°2 : vous lancez un nouveau projet stratégique, vous organisez donc une réunion avec votre équipe. Au cours de la réunion, vous exposez les problèmes que le projet devra résoudre, vous encouragez les questions et vous posez les vôtres. Vous encouragez la discussion et le débat, vous explorez de nouveaux angles et de nouvelles idées avec votre équipe. Vous mettez en scène différents scénarios en équipe, vous découvrez de nouveaux problèmes et de nouvelles solutions. Vous hochez la tête, vous écoutez, vous souriez - vous êtes ouvert à tout ce que votre équipe a à offrir, et elle le sait. Vous sortez de la réunion plein d'énergie et enthousiaste face aux nouvelles idées créatives apportées par la réunion, tout comme votre équipe. Ensemble, vous avez l'impression d'être engagés dans quelque chose de spécial. Cette fois, non seulement le projet a été réalisé dans les délais, mais il a fait bouger les choses, il vous a stimulé. Vous êtes tous fiers de ce que vous avez accompli collectivement. Et vous comprenez pourquoi : car vous n'êtes plus le problème.

Les organisations et les dirigeants étouffent la curiosité

Vous devez probablement penser que vous êtes le leader de la situation n°2. Vous êtes le genre de leader qui encourage le questionnement, qui aime être mis au défi, qui prend le temps de débattre, qui veut que son équipe apprenne, bouscule le statu quo et qui récompense la curiosité. Tous les dirigeants sont comme ça, et tous nos patrons ont toujours été comme ça, n'est-ce pas ?

Pour être juste, oui, vous essayez sans doute de l'être. Mais aux yeux de votre équipe, il y a probablement des moments où vous êtes le type de leader décrit dans la situation n°1. À certains moments, vous êtes le problème de la situation. Votre équipe le remarque, contrairement à vous, car cela ne correspond pas à l'image que vous avez de vous-même.

 

La vérité, c'est que la plupart des dirigeants, à leur manière, étouffent la curiosité de leurs collaborateurs. Ils sont souvent les bloqueurs invisibles de l'innovation et de la créativité. Ce sont souvent eux qui empêchent les choses d'avancer. Ils sont souvent le problème. En fait, des recherches le confirment :

•    2/3 des salariés déclarent qu'ils rencontrent des difficultés pour poser des questions au travail
•    60 % des salariés ont déclaré que faire preuve de curiosité sur leur lieu de travail pouvait se révéler difficile
•    Seuls 12 % des salariés déclarent que leurs employeurs encouragent fortement leur curiosité

Cinq façons de stimuler la curiosité de votre équipe

Malgré l'adage bien connu, la curiosité n'est pas un vilain défaut. Les humains naissent curieux. Quiconque a élevé un enfant se souvient du flot de questions qui fusent tous les jours. Puis, à un moment donné, lorsqu'ils sont à l'école, ils s'arrêtent. En ravivant la curiosité naturelle avec laquelle nous sommes nés, nous pouvons obtenir de meilleurs résultats au travail, de meilleures idées, prendre de meilleures décisions et, surtout, mieux apprendre. Alors, qui ne voudrait pas s'améliorer ?

En décourageant les questions et la curiosité, on encourage la monotonie et la routine - et ainsi, on se retrouve face à un futur plus ou moins identique. Dans un monde où les changements sont fréquents et essentiels, rester au même niveau est voué à l'échec et n'est pas une façon de diriger une entreprise dans le monde d'aujourd'hui.

Alors, que pouvons-nous faire, en tant que dirigeants, pour aider nos collaborateurs à se sentir capables de faire preuve d'originalité et de curiosité ? Cette question a éveillé ma propre curiosité et, après avoir lu sur le sujet, je vous recommande vivement la lecture d’articles (en anglais) de deux experts publiés dans la Harvard Business Review, Francesca Gino et Timothy R. Clark, si ce sujet a également éveillé votre curiosité.

Si c’est la première fois que vous vous rendez compte que vous pourriez être à l'origine du problème, je vous suggère également quelques pistes, basées sur des recherches et des expériences personnelles, et qui, je l'espère, vous permettront de stimuler la curiosité de vos collaborateurs.

1. Gardez l’esprit ouvert et apprenez à apprécier la curiosité

Pour commencer, vous devez comprendre que le problème ne vient pas à proprement parler de vous, mais de votre état d'esprit. Ce sont les idées préconçues et les préjugés que vous avez depuis longtemps sur la curiosité qui sont le problème. Vous supposez peut-être, sans y réfléchir, voire inconsciemment, qu’encourager les questions et le débat est une perte de temps. Ou peut-être pensez-vous que si vous faites cela, vous risquez de perdre de vue les objectifs du projet ; vous allez vous aventurer dans une voie inconnue qu’il vaut mieux ne pas emprunter. Il y aura plus de problèmes que de solutions. Après tout, si vous êtes convaincu que vous avez déjà la solution et que c'est la bonne, pourquoi perdre du temps avec les mauvaises solutions des autres ?

Tout ceci est peut-être une question d'ego. Être défié par des personnes que vous considérez plus juniors que vous vous gêne. Personne n'aime qu'on lui pose des questions quand on ne connaît pas les réponses. Après tout, dans votre tête, en tant que leader, vous êtes censé connaître toutes les réponses - c'est pourquoi vous avez été nommé patron, n'est-ce pas ? En fait, vous n'avez pas toutes les réponses. Et c'est pourquoi il est si important d'encourager la curiosité.

Beaucoup de produits et de marques parmi les plus performants au monde sont nés de la curiosité. Comme l'explique Bob Borchers, vice-président Marketing Produit chez Apple, le jouet pour enfants Play Doh était à l’origine un nettoyeur de papier peint, et la Super Glue devait être utilisée pour les fusils de l'armée pendant la Seconde Guerre mondiale. Après une bonne dose de questions, de curiosité et d'explorations, les deux produits sont désormais très populaires dans les foyers, avec des utilisations très différentes de celles prévues à l'origine.

Votre travail de dirigeant n’est pas de tout faire bien tout le temps. Vous n’avez pas à avoir toutes les réponses. Cependant, votre mission est de guider et d'aider vos collaborateurs à trouver ces réponses. Ce sont eux les experts dans ce qu'ils font. Vous n'êtes peut-être pas un expert dans leur domaine spécifique, et vous n'avez pas besoin de l'être. Mais vous devez donner à vos collaborateurs la liberté et la direction nécessaires pour penser de manière créative et chercher les meilleures solutions. Il faut garder l’esprit ouvert et apprécier la curiosité. Soyez vulnérable, ouvrez le débat et très vite, vous verrez que ce nouveau projet s’annonce bien meilleur que si personne n'avait été autorisé à faire preuve de curiosité.

2. Commencez à poser des questions

L'étape suivante consiste à devenir vous-même plus curieux : dans votre façon de penser, d'agir, de diriger. Dans un précédent blog, j'ai décrit quelques étapes pour vous aider à y parvenir. "Pourquoi ?" devrait devenir votre question favorite. Ne vous contentez pas d'accepter aveuglément les choses telles qu'elles sont et de penser qu'elles ne peuvent ou ne seront pas changées. Demander "Pourquoi ?" peut aussi mener à toutes sortes d'autres questions, découvertes et explorations importantes que vous n'auriez jamais envisagées. Ce n'est pas parce que vous êtes un leader que vous devez cesser d'apprendre et de vous interroger.

Lorsque vous lancez un nouveau projet et que vous faites un brainstorming avec votre équipe, essayez de ne pas dominer la conversation et le débat, car vous risquez de donner à votre équipe le mauvais ton et de les pousser à censurer leurs pensées ou à se retenir. Au contraire, posez des questions qui vont susciter d'autres débats. Ne posez pas de questions dont vous connaissez déjà les réponses, comme le conseille Spencer Harrison, Professeur de Comportement organisationnel à l'INSEAD.

En montrant l'exemple et en faisant preuve de curiosité et de vulnérabilité au quotidien, vous pouvez influencer l'ensemble de l'organisation. Greg Dyke, qui en 2000 a été nommé Directeur général de la BBC, est un parfait exemple de leader curieux et ouvert aux idées. Avant de prendre ses fonctions, il a passé cinq mois à visiter les principaux sites de la BBC. A chaque fois, au lieu de présenter sa vision aux employés, il leur a posé deux questions simples : 1. "Quelle est la principale action que je devrais entreprendre pour améliorer les choses pour vous ?", 2. "Quelle est la principale action que je devrais entreprendre pour améliorer les choses pour nos téléspectateurs et nos auditeurs ?"

3. Récompensez les questions et la curiosité

Pour que la curiosité soit vraiment célébrée et renforcée dans votre culture d'entreprise, elle doit être récompensée et encouragée, et non pas évitée, rejetée ou même punie. Pour cela, il faut créer un lieu de travail où tous les employés, quels que soient leur rôle, leur ancienneté ou leur fonction, sentent que leur voix est entendue, qu'ils sont libres de s'exprimer, de poser des questions et de contester.

Intuit illustre parfaitement cette approche. Cette entreprise décerne des prix pour récompenser et reconnaître les efforts entrepris pour créer ou améliorer des produits ou des services. Fait intéressant, ils organisent également des "fêtes de l'échec" pour célébrer les échecs qui ont pu déboucher sur des enseignements importants. Comme je l'ai expliqué dans un article, pour dissiper leurs appréhensions et laisser libre cours à leur curiosité, il est essentiel de faire comprendre à vos collaborateurs qu'ils ont le droit de faire des erreurs et d'échouer. Après tout, on n'apprend ou ne découvre rien à moins de tenter quelque chose de nouveau.

Il n'est pas nécessaire de récompenser la curiosité de façon tangible. Le langage que vous utilisez en tant que leader peut être tout aussi puissant pour récompenser et encourager les questions de votre équipe. Lorsqu'un employé pose des questions ou suggère une nouvelle idée, répondez sans exprimer de jugement. Repérez plutôt un élément de l'idée qui vous plaît et posez une question complémentaire : "J'aime ceci, et si nous faisions cela… ?" Ainsi, d’autres personnes peuvent participer au débat, et l'idée peut évoluer et conduire à d’autres questions importantes. Cette technique, connue sous le nom de "plussing" et inventée à l’origine par Pixar, est une excellente technique pour montrer que vous respectez la contribution de cette personne, que vous l'avez écoutée et que vous souhaitez qu'elle continue à être curieuse. Une autre excellente méthode, expliquée dans un article de Forbes (en anglais), consiste à demander à ses collaborateurs d’expliquer et de revenir sur les réflexions qui les ont poussés à prendre certaines de leurs décisions.

 
4. Encouragez vos collaborateurs à avoir des centres d'intérêt en dehors du travail

Pour encourager la curiosité, il est essentiel d'ouvrir les yeux sur tout ce que le monde a à offrir, de voir les choses sous un autre angle et de réaliser que votre capacité à vous intéresser à beaucoup de choses différentes est infinie.

La vie ne se résume pas au travail, et vous devez faire savoir à vos collaborateurs que vous comprenez et appréciez cela. Le temps qu'ils consacrent à votre organisation n'est qu'une partie de leur quotidien. D'autres aspects de leur vie - leurs passe-temps, leurs passions, leurs amis, leur famille - peuvent et vont tous éveiller en eux la curiosité et les interrogations nécessaires à leur identité, à leur mode de fonctionnement et, en fin de compte, à leur curiosité pour le monde dont ils font partie - y compris pour leur travail.

Encouragez donc vos collaborateurs à avoir des centres d'intérêt en dehors du travail et à consacrer du temps à ces activités. Francesca Gino donne un bel exemple de ce type de démarche dans ce podcast (en anglais) : le PDG du premier fabricant de machines à écrire en Italie a réduit la durée de la journée de travail de ses employés et a allongé le temps consacré au déjeuner. Ainsi, une heure de la journée était consacrée au déjeuner, et la seconde était consacrée à la culture pour développer les centres d'intérêt de ses employés et éveiller leur libre pensée et leur curiosité.

5. Éveillez leur curiosité pour éveiller leur apprentissage

 
Si votre équipe n'avance pas, votre entreprise n'avance pas. Apprendre, c'est ce qui permet de stimuler l’activité de l’entreprise. Sans cela, l'entreprise stagne. Et, comme je l'ai expliqué dans un précédent blog, c'est souvent la curiosité qui stimule l'apprentissage : c'est ce qui déclenche l'intérêt et l'envie d'acquérir de nouvelles compétences et de se développer.

Encouragez vos collaborateurs à penser au-delà de leurs fonctions et de leurs responsabilités actuelles. Implorez-les d'aller de l'avant et de se dépasser, d'apprendre de nouvelles choses, d'élargir leurs connaissances dans les domaines qui les intéressent le plus, de s'impliquer dans des projets d'envergure et de travailler en collaboration avec d'autres services.

Ne vous contentez pas de maintenir le statu quo, de vous en tenir à ce qui est familier en encourageant vos employés à rester dans leur zone de confort. Suscitez plutôt leur curiosité, stimulez leur apprentissage et encouragez-les à faire jaillir de nouvelles idées et innovations. Aidez vos employés à comprendre que leur réussite professionnelle sera stimulée par la question "Pourquoi ?" Le succès viendra en restant curieux et en cultivant toujours la soif d'apprendre.

Prenons l’exemple de Novartis, illustré dans cet article de Forbes (en anglais). Cette entreprise pharmaceutique offre à ses employés 100 heures de formation par an. La société finance également les frais de scolarité universitaires et donne accès à des formations en ligne et à des livres audios. Le mois de septembre est dédié au thème de la curiosité, et les employés donnent eux-mêmes des conférences de type TEDx.

Comment recruter des personnes naturellement curieuses ?

Votre équipe actuelle n'est pas la seule concernée par cet article, vos futurs collaborateurs le sont aussi. Jamais il n'a été aussi important d'engager des personnes qui ont soif d'apprendre et sont naturellement curieuses. En tant que dirigeant de cabinet de recrutement international, je voulais donc partager avec vous quelques réflexions pour vous aider à repérer les candidats les plus curieux lors du processus d'entretien :

•    Posez les bonnes questions : Les réponses à des questions d'entretien telles que "Quels sont vos passe-temps et vos centres d'intérêt en dehors du travail ?", "Quand avez-vous appris quelque chose de nouveau pour la dernière fois ?" ou "Parlez-moi d'un de vos échecs" peuvent vous aider à avoir un aperçu très intéressant du goût de l'aventure du candidat, de son attitude face au risque et de sa capacité à sortir de sa zone de confort.
•    Évaluez le degré de recherche effectué par le candidat avant son entretien : Une recherche approfondie avant tout entretien d'embauche est indispensable, mais en évaluant exactement à quel point le candidat a exploré votre organisation, vos valeurs, vos produits et services, ou même vous, en tant que personne chargée de l'entretien ou du recrutement, vous pouvez vous faire une idée de sa curiosité naturelle.
•    Soyez très attentif à toutes les questions que le candidat vous pose : Ceux qui posent des questions concernant la stratégie organisationnelle ou la culture d'entreprise, plutôt que de s'en tenir aux seuls détails du poste, sont susceptibles d'être des personnes naturellement curieuses, explique Gino dans cet article de la Harvard Business Review.
•    Confiez-leur une tâche à accomplir : Définissez une tâche ou un test pendant le processus d'entretien, conçu pour encourager la résolution de problèmes, la recherche et la prise de décision.
•    Faites-leur visiter les bureaux : En personne ou virtuellement, faites visiter les bureaux au candidat. Laissez la conversation ouverte et détendue afin qu'il se sente à l'aise pour poser des questions sur l'environnement, l'image de marque, les installations ou le lieu.

Nous, les dirigeants, sommes des êtres humains. Nous ne sommes pas parfaits et, oui, nous pouvons parfois être au cœur du problème. Nous sommes capables de créer des barrières invisibles au sein de nos organisations, des obstacles si puissants que même les questions les plus importantes ne peuvent les faire tomber. Alors, mettez-vous à la place de ceux qui travaillent pour vous et demandez-vous honnêtement s'ils sont encouragés à être curieux ou si vous les bloquez. J'espère que ce que j'ai partagé avec vous dans ce blog vous aidera à repérer les moments où vous pourriez agir de la sorte, ou au contraire ceux où vos collaborateurs sont eux-mêmes en cause.

Ce billet de blog a été publié à l’origine sur LinkedIn.

 

 

Alistair est le PDG de Hays plc depuis septembre 2007. Ingénieur aéronautique de formation (Université de Salford, Royaume-Uni, 1982), Alistair a commencé sa carrière chez British Aerospace dans la division des avions militaires. De 1983 à 1988, il a travaillé pour Schlumberger, où il a occupé plusieurs postes de terrain et de recherche dans le secteur Oil & Gas, en Europe et en Amérique du Nord.
En 2002, Alistair est retourné au Royaume-Uni pour devenir PDG de Xansa, une société britannique de services informatiques et de gestion de back-office. Au cours de ses cinq années chez Xansa, il a restructuré la société pour en faire un leader des services de back-office dans les secteurs public et privé au Royaume-Uni. Il a également mis en place l'une des plus importantes opérations offshore du secteur, avec plus de 6 000 personnes basées en Inde.

Traduit par Noémi Capell.