À QUOI RESSEMBLE LE LEADER DE LA TECH DE DEMAIN ?

Par Pierre Gromada, Directeur Hays Technology France & Luxembourg, en collaboration avec Noemi Capell.

De par sa nature même, la technologie est en constante évolution. Les leaders du secteur doivent donc veiller à ce que leurs compétences soient parfaitement à jour pour répondre aux exigences de leur industrie et de leur personnel. Mais alors, à quoi ressemble le leader de la Tech de demain ?

Publiée en mai 2020, la dernière étude de Deloitte, Global Technology Leadership Studyindique que près de sept personnes sur dix (69 %) attendent des leaders de la Tech qu'ils soient à l’origine des changements au sein de leur entreprise. Rassemblant plus de 1 300 participants répartis dans 69 pays et 22 secteurs d'activité, l’étude s'est penchée sur l'évolution du rôle de CIO et explique que, depuis la pandémie, les leaders de la Tech sont passés d'un rôle de cocréateur d'entreprise et d'acteur de confiance à celui de leader « cinétique ». En outre, le rapport révèle que, compte tenu de l'incertitude permanente, les entreprises ont besoin de leaders de la Tech résilients, agiles et tournés vers l'avenir. 

Pete Hanlon, CTO chez Moneypenny, une entreprise de télécommunications, affirme que la pandémie a changé le paysage numérique. « La Covid-19 a mis en évidence ce qui peut être réalisé et ce qui est sur le point de l'être sur le plan technologique, mais elle a également mis en évidence le besoin insistant d’une interaction humaine facilitée par la technologie. Ensemble, ces deux éléments vont façonner la manière dont le monde communique alors que nous entrons dans une nouvelle ère », note-t-il.

Le même principe s'applique aux leaders de la Tech d'aujourd'hui et de demain, selon M. Hanlon. « Fini le temps de l'informaticien ringard, la tête devant un écran, scrutant d'interminables lignes de code. Aujourd'hui, il faut attirer des personnes brillantes et retenir ces talents dans une culture de compassion et d'autonomisation. Il s'agit d'écouter, de faire preuve d'empathie et de collaborer, d'encourager l'esprit d'entreprise et l'innovation, mais aussi de garantir la sécurité, même face à l'échec. Dans l'ensemble, il s'agit de rassembler des personnes dans un but commun et de les aider à atteindre leur plein potentiel. »
 

« Fini le temps de l'informaticien ringard, la tête devant un écran, scrutant d'interminables lignes de code. Aujourd'hui, il faut attirer des personnes brillantes et retenir ces talents dans une culture de compassion et d'autonomisation. » Pete Hanlon, CTO chez Moneypenny

 

Humanité et compétences techniques

Paul Excell, ancien CIO chez BT, aujourd'hui coach de cadres, affirme qu’au cours des prochaines années l'accent sera davantage mis sur les compétences dites « comportementales » (soft skills). « Les compétences de leadership agile relatives à la création d’environnements psychologiquement stables qui visent à aider chacun à donner le meilleur de soi-même deviendront de plus en plus importantes », dit-il. « Nourrir les relations avec les partenaires, favoriser la résilience, encourager la curiosité et l'empathie, il s'agira surtout de valeurs et de culture d’entreprise. »

Écouter activement et avec un intérêt réel, avoir un esprit d'entrepreneur et savoir exceller en communication seront autant de compétences essentielles pour les futurs leaders du secteur de la Tech, selon Excell.

Sean Farrington, vice-président senior de la région EMEA chez Pluralsight, société américaine de logiciels, affirme que les compétences techniques seront les principaux moteurs de l'évolution des postes de direction au cours des prochaines années.
 
« Les développements au sein de domaines auparavant bien distincts tels que l'intelligence artificielle (IA) et l'apprentissage automatique, la robotique, les nanotechnologies, l'impression 3D, la génétique et la biotechnologie reposent tous les uns sur les autres et se stimulent entre eux », note-t-il.
« Toutes les technologies émergentes ne modifieront pas le paysage commercial ou social, mais certaines ont vraiment la capacité de perturber le statu quo, de modifier la manière dont les gens vivent et travaillent et de réorganiser les bassins de talents. Les principaux domaines dans lesquels les gens doivent acquérir des compétences sont l'internet mobile, l'IA, la réalité virtuelle et augmentée, la technologie du Cloud, l'IoT et la robotique avancée. »
 
Alors comment ces leaders peuvent-ils aider leurs employés en les équipant pour l'avenir ? « Soyez un modèle étonnant et authentique », dit Excell. « Offrez des opportunités à vos employés et encouragez-les à aller vers de nouveaux domaines, hors de leur zone de confort, là où l'apprentissage et la croissance se produisent. Soyez obsédé (dans le bon sens) par la manière dont chacun peut s’améliorer au quotidien. »
 

La prochaine génération du leadership technologique

Certaines entreprises, telles que Henkel, société allemande de produits chimiques et de biens de consommation, ont également mis en œuvre des initiatives de perfectionnement numérique afin de veiller à ce que leurs employés possèdent les compétences technologiques nécessaires pour devenir la prochaine génération de leaders.

« Pour garantir la réussite des processus de changement numérique, il faut mettre l'accent sur les personnes. Pour s'assurer que les employés disposent des compétences et des connaissances numériques nécessaires aujourd'hui et demain, Henkel a mis en place un programme de montée en compétences numériques destiné à l’intégralité de ses employés et offre des formations au numérique personnalisées et spécifiques afin d’accompagner le parcours de transformation de l'entreprise », déclare un porte-parole de Henkel.

Henkel a également créé un nouveau poste de CDIO (Chief Digital and Information Officer) à la fin de l'année 2019. « La digitalisation est un pilier central de notre stratégie d'entreprise. Elle exige notamment de se concentrer sérieusement sur les individus. Toutes les équipes numériques et informatiques d’Henkel sont réunies sous la direction du CDIO, qui rend compte directement au PDG », ajoute son porte-parole.
 

Une question de taille

Mais les compétences requises diffèrent-elles entre grandes entreprises et start-ups ? En un mot, oui, dit Zandra Moore, PDG de Panintelligence, société de logiciels. « Les grandes entreprises ont tendance à chercher des employés spécialisés. Les leaders de la tech sont donc souvent des experts dans un domaine spécifique pour une entreprise particulière, qu’il s’agisse d'innovation, d'ingénierie ou de produits. »
Dans une start-up ou une petite entreprise, à l’inverse, le profil recherché correspond plus à celui d’un « homme à tout faire », ajoute Moore. « Vous devez presque être l'innovateur, l'ingénieur et souvent la personne capable de déployer et de mettre en œuvre une solution de bout en bout, surtout dans une entreprise comme la nôtre, qui ne compte que 50 personnes. L'équivalent pour nous serait notre CTO, qui a essentiellement conçu le produit et qui, aujourd'hui encore, peut être impliqué dans la configuration et la réalisation de ce produit utilisé par les clients. »
 

« Pour garantir un pipeline de talents diversifiés, et plus particulièrement lorsqu'il s'agit de créer des chemins d'accès à la direction pour les femmes et les communautés défavorisés, continuez à recruter de nouveaux talents. »

 

Construire un pipeline de talents IT diversifiés

Pour garantir un pipeline de talents diversifiés, et plus particulièrement lorsqu'il s'agit de créer des chemins d'accès à la direction pour les femmes et les communautés défavorisés, continuez à recruter de nouveaux talents. C'est l'avis d’Elzelinde van Doleweerd, fondatrice d’Upprinting Food, une start-up spécialisée dans la technologie alimentaire.

« Il est toujours bon d'intégrer de nouvelles personnes à votre entreprise. Les jeunes diplômés sont souvent formés aux pratiques et aux cas de figure les plus récents des entreprises. Il faut inclure leur vision et réfléchir avec eux à la structure et aux pratiques de l'entreprise, entre autres, afin de continuer de s'améliorer et de se tenir à jour, au lieu de suivre les process mise en place par les employés les plus anciens », dit-elle. « Les collaborations interdisciplinaires peuvent rendre le travail et les relations plus intéressantes. »

M. Farrington affirme que le mentorat et le parrainage sont également essentiels pour attirer un leadership plus diversifié et pour attirer davantage de femmes dans une entreprise. « Les entreprises doivent faire preuve de créativité quant à la façon dont le mentorat et le parrainage peuvent soutenir ou contourner les défis auxquels les femmes sont confrontées dans leur parcours de leadership, et à la manière dont les structures organisationnelles et les pratiques institutionnelles peuvent instaurer les conditions nécessaires à la formation d’un mentorat et d’un parrainage plus transformateurs pour les femmes », note-t-il.

Selon Moore, il est également essentiel de désigner un responsable de la diversité et de l'inclusion dans une entreprise. « Ils peuvent mener des enquêtes internes et externes pour évaluer les besoins et les manques, puis chercher à combler ces lacunes en faisant appel à des partenaires clés qui ont accès à la réserve de talents dont vous avez besoin. Il faut d'abord comprendre les lacunes de l’entreprise, en matière de compétences ou de diversité. 

« Mais cela commence par une personne qui s'approprie cette mission en interne et qui évalue l’entreprise pour déterminer sa situation actuelle et celle à laquelle la société veut prétendre. »

Quels conseils les leaders donneraient-ils aux professionnels de la tech qui aspirent eux aussi à devenir leaders ? En un mot, il faut travailler ses compétences, dit Farrington. « Lorsque les gens acquièrent de nouvelles compétences, ils peuvent assumer de nouveaux rôles et travailler avec de nouvelles technologies, quel que soit le stade de leur carrière », explique-t-il. « Cela n'a jamais été aussi important, notamment parce que la pandémie a suralimenté les efforts de transformation numérique de nombreuses entreprises. »

La mise à niveau et la requalification des compétences constitueront une composante essentielle de la reprise économique, estime M. Farrington. « Une mentalité descendante sera également essentielle, avec des dirigeants qui investissent du temps pour se perfectionner et démontrer ainsi leur valeur à leurs employés. »

En fin de compte, les leaders de la Tech devront évoluer et s'adapter pour répondre aux exigences changeantes de leur secteur et au-delà. Mais si la pandémie nous a appris quelque chose, c'est que le changement est inévitable et qu'il faut s'attendre à l'inattendu.
 

 

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Auteur

Pierre Gromada
Directeur Hays Technology France & Luxembourg

Diplômé d’école de commerce, Pierre a rejoint Hays en 2012. Il a fait partie de l’équipe fondatrice de la branche IT Services de l’entreprise. 
Pierre possède 14 ans d’expérience. Il a démarré sa carrière en Banque sur des fonctions d’Account manager avant d’évoluer vers du pilotage de projets et d’équipes. Il découvre en 2008 le monde du conseil en occupant le poste de Consultant pour une société de services en prestation RH. Quelques années plus tard, il rejoint les rangs d’une multinationale du secteur de la communication/média pour manager une équipe de 30 personnes au sein d’un département spécialisé en outsourcing de service client.Passionné d’entrepreneuriat, il s’établit fin 2012 à Luxembourg, où il rejoint les équipes de Hays afin d’ouvrir la branche Contracting services du groupe. Entre 2012 et 2016, il remporte plusieurs titres de meilleur Account manager et prend la tête du département qu’il a créé sur le périmètre luxembourgeois.
En 2016, Pierre reprend le management de la branche recrutement permanent et en 2017 la direction de Hays au Luxembourg. Son credo est l’alliance entre la performance et la qualité de service. Avec une croissance à deux chiffres depuis 10 ans, Hays est devenu le 1er acteur du recrutement spécialisé au Luxembourg et, en 2020, Hays Luxembourg fut élu Numéro 1 au classement des Great Place to Work Luxembourg. Depuis 2021, Pierre est également le responsable de la branche IT Services au niveau national pour la France et le Luxembourg.

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